坊间有不少谷歌工作环境的传说，多涉及健身房、午餐、--这些物质环境。谷歌文化是什么？怎么用人？管理策略如何？对外界大部分人来说，谷歌的管理还是很神秘的。
　　
　　用逆向思维招聘
　　
　　谷歌的管理，大部分属于逆向思维，颠覆了商学院的传统管理思维。例如，在商业计划上，我们没法告诉你如何制订商业计划。但是，我们可以百分之百肯定地告诉你，你手头的商业计划一定是错误的。MBA风格的商业计划，不管你考虑得多缜密，一定都有致命弱点。不过，如果团队优质，就是有错的计划，也能及时更改。这也不是为了颠覆而颠覆，很大程度上，也是不得已而为之：一只脚踏进明天的组织，没法再使昨天的招式。
　　
　　谷歌的招人方法，即让用人的事业部经理去招下属，这是采取高校招聘的思路：美--国高校请神容易送神难，因为终身教授制度的存在，招错人很麻烦，故而招一个人需成立一个招聘委员会。谷歌也有招聘人的团队，让会面试的人去组织面试，平级相招。招一个很烂的人进来当你平行部门的负责人，你自己做事会难很多。
　　
　　谷歌招人的标准包括：这人要有激情，而且是一个学习的野兽。这人的专才重要，聪明更重要。应聘者对招聘官热情重要，对其他人也热情更重要。有人到谷歌应聘，只顾应付招聘的人员，对门口的秘书很马虎，结果被刷掉。有才能重要，有趣也重要。谷歌招人自然也去上网搜索，看此人平时是什么样子。如果搜到有人在网上很疯狂怎么办？有一些狂欢的照片怎么办？谷歌不会因此不招一个人。有趣、有激情的人，在网络上通常也活跃，且擅长网络媒体的使用。
　　
　　让环境宽松有趣
　　
　　不过，谷歌高管也是人，也会看走眼，尤其是受精英主义影响的时候。公司营销部曾有一个自学成才的小伙子，有人建议他转做产品开发，公司高管因其学历不合公司标准，硬是不予批准。小伙子后来离开谷歌，自己创办了公司，再往后，他的公司被脸谱网以10亿美元收购。
　　
　　大手笔的宁可错招一千，不可错过一个的好例子，一样也有：谷歌高管有次参加活动，和一群罗德奖学者会面，公司想招这些学者中的一些人，但是不知道招谁，什么岗位合适。请示共同创办人之一谢尔盖布林的时候，布林说：这还用想吗？统统给我招下来。有实力的人，就是可以这么任性。
　　
　　网罗一群聪明人，必须提供宽松的环境。有两位高管说，一个企业不要教人怎么思想，而要学习如何管理人们的工作环境，让人每天都开开心心来上班。工作和生活的平衡，本来就是伪命题，区分得太死板，不现实，也不必要。工作就是生活的一部分，生活也可以是工作的一部分。谷歌给员工责任和自由，不硬性规定他们的时间安排，而是让他们对自己做的事情产生自主权。
　　
　　工作环境还应该有趣。我女儿在上一门制造生产的课程，这门课的考试复习材料一共40题，其中有两题说到工作中不能玩耍嬉戏。在工业制造的环境下，嘻嘻哈哈、打打闹闹容易误事，甚至造成事故。可是，在创意主导型企业里，开开心心去工作是必要的。这种快乐，应该由一群聪明的员工自发产生出来，硬是去制造，像电影《办公室空间》里那样，设立夏威夷衬衫日来造氛围，太过机械，会矫揉造作，让大家失去兴趣。
　　
　　公司去适应员工
　　
　　谷歌还有很多实用的管理建议。举几个例子：人多嘴杂是非多，人太少又难以汇聚智慧。谷歌创始人布林说，两块比萨饼能喂饱的团队规模最合适，这就是所谓两块比萨饼原则。公司领导、员工，要上得厅堂下得厨房，事大事小都不嫌弃，能上能下。公司高管有时候会去捡过道中的垃圾。谷歌没有人职位高到小事不用去伸手。决策的时候，当领导的人不能先发话。领导先把调子一定，就很难听到不同的声音。这会导致潜在风险、问题得不到充分暴露，更好的方案无法及时曝光。
　　
　　也有一些管理风格，可能很多企业实施起来比较伤筋动骨。在沟通上，谷歌默认姿态是开放而不是封闭。比如，虽然邮件有暗送（BCC）功能，就是要你每次使用暗送功能的时候，都想想自己到底想干什么？到底有什么想隐瞒？最好是不要暗送，要么不抄送，要么公开抄送。另外一种默认的态度，是肯定而不是否定，不轻易否决一个创意，弘扬说是而非说不的文化。
　　
　　如今，很多企业太看重市场营销，总在颠覆酒香不怕巷子深的传统智慧。新创高科技企业又把这种营销智慧给颠覆回来。比如谷歌重视技术洞察力，不看重市场研究，后者只会带来30种口味的平庸。亚马逊创始人贝佐斯说：在旧世界，你用三分力气做产品，七分力气做营销。在新世界，这个比例颠倒了过来。在谷歌，产品才是最重要的。一个公司开会，如果一半人都对产品一窍不通，那会是很危险的事。这一点，苹果的乔布斯也说过：客户有时候不知道自己需要什么，你只能先做出来给他们看。你不能指望做一个平庸的产品，然后用营销、公关、炒作、忽悠，去推向市场。
　　
　　谷歌思维，本质上根植于对新型工作者的深刻认识。比如很多公司，总强调自己的企业文化。企业文化的各种标语写在墙上、员工手册里，甚至刷在公司的台阶上，无处不在。企业用人，总是要人去适应公司的体制、框架、文化，首先这很伤害人的积极性。削足适履去改造人，公司也长不大。企业创办人和管理者的智慧，总是有限的。谷歌的做法是反其道而行之，不是让人去适应公司文化，而是公司去适应人。
　　
　　而今，很多高科技公司都是不按管理教科书的规定出牌，而实现成功。可以说，如今的高科技企业已经进入后知识经济时代。主导企业发展的不是专业知识，而是专业知识和创意的组合。这可以说是一个创意经济的时代。这种新型的经济环境，需要有一套不同的管理逻辑。